Информационный портал!

Методика диагностики организационной культуры

Помогаем с разработкой ВУЗовских учебных работ любого уровня сложности, и. Поможем решить непосильные задания и написать. Тема: Диагностика корпоративной культуры Вид работы: Диплом Предмет: Другое Когда добавили: 21. Актуальность выбранной для исследования темы связана с высокой конкуренцией и постоянно растущими потребностями клиентов. Организационная культура — один из возможных факторов повышения стоимости кампаний их капитализации. В сфере услуг она является дополнительным потенциалом развития любого предприятия, использование которого позволяет существенно увеличить его экономическую и социальную эффективность. Это требует широкого использования технологий анализа изменения организационной культуры в заданном направлении. В этой связи руководители предприятий все большее значение придают методам формирования организационной культуры. Современные исследования показали, что между организационными изменениями и корпоративной культурой компании прослеживается устойчивое взаимовлияние, использование которого открывает новые подходы к управлению предпринимательской деятельностью. Целенаправленное взаимодействие изменений и организационной культуры дает синергетический эффект от комплексного управленческого воздействия. В настоящее время проблема взаимосвязи изменений в организации и внедрения инноваций и организационной культурой в предпринимательской деятельности относится к числу малоисследованных, поэтому ее изучение имеет важное теоретическое и практическое Методика диагностики организационной культуры. Указанные аспекты характеризуют высокую актуальность данной темы с целью достижения предпринимательскими организациями наибольшей экономической эффективности. Вопросы организационной культуры изучаются экономической наукой, психологией, политологией и социологией и др. Основные направления изучения организационной культуры — это изучение её функций и содержания, диагностики, условий формирования и возможностей изменения в заданных параметрах. Из отечественных авторов наиболее широко эти темы отражают Среди зарубежных исследователей особо выделяются Несмотря на наличие большого числа работ отечественных и зарубежных ученых Методика диагностики организационной культуры области изучения организационной культуры, до сих пор не выявлены закономерности, связанные с их взаимным влиянием организационных изменений Методика диагностики организационной культуры культуры, не изучен механизм воздействия организационной культуры на реализацию стратегии предприятия и, наоборот, влияние стратегии на формирование изменение организационной культуры, не раскрыты элементы такого механизма их взаимосвязь, не установлена сама возможность его применения в управленческой практике, не определены сферы наиболее рационального использования. Цель и задачи исследования. Целью дипломного исследования является изучение диагностики корпоративной культуры и методов воздействия на неё при проведении организационных изменений. Для Методика диагностики организационной культуры указанной цели были поставлены и решены следующие задачи: - Исследование - Определение - Анализ - Исследование - Определение - Определение - Анализ - Исследование - - Определение Методика диагностики организационной культуры исследования — корпоративная культура предприятия. Предмет исследования — корпоративная культура предприятия в условиях организационных изменений. Теоретическойметодологической и эмпирической базой исследования послужили системный анализ, фундаментальные и прикладные научные работы в области организационной культуры. В основу дипломной работы положены достижения отечественных и зарубежных ученых в области исследования корпоративной культуры в организации. В процессе проведения исследования были использованы такие методы и приемы, как индукция и дедукция, анализ и синтез, аналогия и сопоставление, методы Методика диагностики организационной культуры организационной культуры, организационных изменений и другие. Методика исследования корпоративной культуры основывалась на методе OCAI, разработанном Научная новизна дипломного исследования заключается в разработке инновационной концепции стратегического управления организационной культурой субъектов предпринимательства, специализирующихся в сфере услуг, способствующей повышению эффективности системы корпоративного менеджмента как фактора обеспечения конкурентоспособности бизнеса. Теоретическая и практическая значимость дипломного Методика диагностики организационной культуры заключается в его актуальном и аналитическом характере большого объема теоретических и эмпирических исследований. Теоретические выводы и заключения, содержащиеся в дипломной работе, могут найти применение в научных работах, посвященных проблеме взаимосвязи изменений в организации и культуры предприятия. Структура дипломной работы обусловлена задачами, поставленными в исследовании, и отражена в ее содержании. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Системный подход и обоснованность его использования в менеджменте Системный подход - это подход, при котором любая система объектрассматривается как совокупность элементов, имеющих выход цельвход ресурсысвязь с внешней средой и обратную связь. Это подход, который является самым сложным из всех существующих. Системность в изучении и осмыслении вещей и явлений стала главным методологическим принципом исследования для всех научных теоретических и философских построений. Системный подход ориентирован на изучение стабильности и устойчивости в развитии всех явлений действительности. Система — это внутренне организованная целостность, в которой все элементы находятся в настолько тесной связи друг с другом, что выступают по отношению к окружающим их условиям и другим системам как единое целое. Элементом системы является минимальная единица в составе данного целого, выполняющая в нем определенную функцию. Но в мире существуют комплексы и совокупности, в которых взаимосвязи и отношения между частями носят внешний, случайный характер и являются неорганизованными. Поэтому системой является не просто множество предметов и взаимосвязей между ними, а упорядоченную структуру, единый, сложный объект. Характер связи, существующей между элементами системы, определен в понятии «структура». Структурой Методика диагностики организационной культуры совокупность связанных элементов в составе системы, она определяет собой качественную специфику и функции системы. Функция — это роль, которую выполняет отдельный элемент в составе системы, функции элементов всегда связаны с их внутренней структурой и деформации структуры приводят к искажению функций системы. Системный подход отражает все стороны процесса развития. Каждая система находится в процессе постоянного движения и развития либо в силу внутренних, либо внешних причин. Говоря о системе, необходимо подробно рассмотреть ее основные свойства. В теории систем исходным моментом является предположение, что система существует как целое, которое можно членить на компоненты. Эти компоненты существуют лишь в силу целого. Причем основным постулатом теории систем является первичность целого. В целостной системе отдельные части функционируют совместно, составляя в совокупности процесс функционирования единого целого. Причем при изучении системы необходимо рассмотреть процесс как целое, его свойства и взаимосвязи с внешней средой и только потом отдельные его части. Однако функционирование системы не может быть сведено только к функционированию отдельных ее компонентов. Совокупное функционирование разнородных взаимосвязанных элементов порождает качественно новые функциональные свойства целого, не имеющего аналогов в свойствах его компонентов. Из этого вытекает второй аспект целостности систем — неаддитивность. Это свойство целостности системы означает принципиальную несводимость свойств системы к сумме свойств ее компонентов Методика диагностики организационной культуры невыводимость свойств целостной системы из свойств ее компонентов. В этом случае необходимо заострить внимание на возникающем эффекте синергии. Еще один аспект целостности систем состоит в единстве многообразия форм, аспектов деятельности, организационных структур и т. Как уже было сказано, под структурой понимается совокупность компонентов системы их связей, определяющих внутреннее строение и организацию объекта как целостную систему. Оптимальная структура должна иметь минимально необходимое количество компонентов, Методика диагностики организационной культуры, вместе с тем, они в полной мере должны выполнять заданные функции. Структура должна быть мобильной, то есть легко приспосабливаться к изменяющимся требованиям и целям. Процесс развития системы отражает эволюция ее структуры по содержанию в пространстве и времени. Взаимозависимость и взаимодействие системы и внешней среды. Это свойство систем объясняется тем, что система формируется и проявляет свои свойства только в процессе взаимодействия с внешней средой. Система реагирует на воздействие внешней среды, сохраняя при этом качественную определенность и свойства, обеспечивая относительную устойчивость и адаптивность функционирования системы. Без взаимодействия с внешней средой ни одно предприятие функционировать не может, однако, чем меньше возмущение во внешней среде, тем устойчивее будет функционировать предприятие. Это Методика диагностики организационной культуры, что каждый компонент системы может рассматриваться как подсистема более Методика диагностики организационной культуры глобальной системы. В силу ее сложности и невозможности познания всех параметров и свойств системы необходимо изучение ее отдельных сторон. Непрерывность функционирования и эволюции. Система существует, пока функционирует. Все процессы в системе непрерывны и взаимообусловлены. Функционирование ее компонентов определяет характер функционирования системы и наоборот. Одновременно система должна быть способна к обучению и развитию саморазвитию. Предприятия, которые не анализируют и не прогнозируют внешние и внутренние источники саморазвития терпят банкротство. Источниками эволюции социально-экономических систем, в частности, могут быть: а противоречия различных сфер деятельности; б конкуренция; в многообразие форм и методов функционирования; г диалектика развития и борьба противоположностей и другие. Помимо указанных существуют иные свойства систем, такие как целенаправленность, стремление к состоянию устойчивого равновесия, альтернативность путей функционирования и развития, наследственность приоритет качества, приоритет интересов системы над интересами ее компонентов, надежность и другие. Таким образом, любя организация представляет собой систему. Корпоративная культура — это часть, элемент этой системы. И именно поэтому правильный подход к управлению этим элементом имеет существенное значение для эффективного функционирования фирмы и, следовательно, получения максимальной прибыли. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. В современной литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного-сущностного определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений часто не поддающихся формулированиюбездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как Методика диагностики организационной культуры организации, так и за её пределами. Существует Методика диагностики организационной культуры определений организационной корпоративной культуры: Методика диагностики организационной культуры Методика диагностики организационной культуры «организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к Методика диагностики организационной культуры различных атрибутов, характеризующих Методика диагностики организационной культуры идентифицирующих ту или иную культуру. Определения понятия «организационная культура», предлагаемые представителями различных концептуальных направлений, по-разному характеризуют данный феномен. Подходы к определению понятия «организационная культура» Автор Методика диагностики организационной культуры понятия «организационная культура» Камерон Данные представления достаточно «хорошо сработали» в определенной ситуации, чтобы быть признанными этой группой целесообразными и, следовательно, достойными передачи их новым членам. С помощью этих убеждений Методика диагностики организационной культуры ожиданий формируются нормы, в значительной мере определяющие поведение в организации отдельных групп и личностей Гвоздкова Нужно, чтобы этот комплекс работал довольно долго, подтверждая свою состоятельность, а посему он обязан переходить новым членам организации как верный образ мышления и чувства относительно упомянутых проблем Савченко Организационная культура отображает превалирующие отражения, нравы и обычаи в организации Шубина При этом лидирующее место среди множества различных определений занимает категория «ценности» и «поведенческие нормы». Далее в порядке убывания располагаются «отношения», «убеждения», «знания» и т. Во многом разделяя взгляды Килмана Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне. Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием интерпретацией этой культуры работниками. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и Методика диагностики организационной культуры. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять интерпретировать культуру организации, т. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий. Содержание отношений организационной культуры по Сате Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той Методика диагностики организационной культуры иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет Методика диагностики организационной культуры больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же. Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором Методика диагностики организационной культуры ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности функциональные службы или местным условиям территориальные отделения. Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: 1 прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; 2 оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; 3 оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций. Итак, анализ основных теоретико-методологических подходов к исследованию организационной культуры показал, что определение данного понятия в современной научной литературе весьма вариативно. В данной работе под организационной культурой понимается комплекс убеждений, ценностей, норм и правил поведения, отношений, внешних атрибутов, принимаемых и разделяемых сотрудниками организации, задающих ориентиры поведения, благодаря которым Методика диагностики организационной культуры движется к успеху. Люди делают саму организацию, ее продукты и услуги уникальными. Методика диагностики организационной культуры из ключевых моментов является использование скрытых резервов человека, поиск уникальных качеств каждого работника использование их на благо организации. Главной целью диагностики организационной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений. Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре. Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры включает в себя следующие этапы: 1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов Методика диагностики организационной культуры культуры. Разработка методического и практического инструментария. Анализ полученных Методика диагностики организационной культуры организационной культуры, определение ее типа если это предусмотрено методикой. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий конкретные рекомендации. Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия. Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа: Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании. Метафорическая языковая стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации. Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить Методика диагностики организационной культуры слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников т. В рамках количественной стратегии диагностики культуры одна из самых популярных методов диагностики выступает метод Авторы предлагают использовать в рамках этого метода «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника». Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, Методика диагностики организационной культуры компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной культуры OCAI является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов. Многочисленные исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому Методика диагностики организационной культуры современного российского лидера развитие клановых навыков и Методика диагностики организационной культуры представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников. Итак, организационная диагностика дает представление о сильных и Методика диагностики организационной культуры сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются. Кроме того, диагностика организации - это чрезвычайно полезная работа для развития управленческого мышления и повышения управленческой квалификации самих менеджеров компании. Это ценнейший ресурс, который нуждается в постоянной "подпитке" и непрерывном развитии. В ходе организационной диагностики можно получить уникальную возможность повлиять на будущее компании. При проведении диагностики учитываются любые мнения, Методика диагностики организационной культуры, оценки. Вся собранная информация, полученная в ходе диагностических мероприятий, при соблюдении полной анонимности и конфиденциальности предоставляется руководителям организации для последующего использования в интересах бизнеса. Таким образом, диагностики корпоративной культуры представляет собой интерес в ходе анализа проблематики дипломного исследования. Классификация организационной культуры необходима для определения и анализа ее основных типов с целью выявления специфических черт культуры каждой конкретной организации, а также разработки адекватных методов ее совершенствования. Под типом организационной культуры понимается определенная группа Методика диагностики организационной культуры, объединенных по общему, наиболее Методика диагностики организационной культуры признаку, отличающему данный тип от других. Наличие множества способов классификации культуры свидетельствует о том, что в настоящее время исследователями Методика диагностики организационной культуры широкий спектр подходов к типологии организационной культуры, поэтому очень важна систематизация, которая призвана повысить эффективность использования различных типологий. В работе проведена систематизация Методика диагностики организационной культуры организационных культур с целью сравнить аналитические и прикладные возможности существующих подходов, определить сферу их применения. Так, типологии организационных культур можно классифицировать по количеству используемых критериев наиболее часто встречаются двумерные типологии, которые изображаются в виде матрицы или системы координата также по количеству выделяемых типов чаще всего выделяют четыре типа. Однако такой подход не позволяет делать содержательные выводы, сравнивать инструментальные возможности. Многообразие типологий может быть значительно сужено, если провести систематизацию на основании методологических принципов, заложенных в них. Все типологии я разбила на четыре группы, в зависимости от того, на основании какого обобщенного критерия осуществляется типология см. В качестве таких критериев выбраны этнометрические кросс-культурные различия; ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения; система распределения власти, полномочий и ответственности; организационно-функциональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой. Таблица 2 Обобщенные критерии Авторы типологий Кросс-культурные различия Шварц Ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения Манфред Костенчук; типология российских культур Система распределения власти, полномочий и ответственности Хармс Организационно-функциональные параметры и особенности Методика диагностики организационной культуры с внешней средой Уманский В силу специфики проблематики дипломного исследования актуальными представляется типология культур по методике Камерон и Куинн разработали четыре профиля организационной культуры: - клановая, - адхократическая, - иерархическая - и рыночная культура. Четыре профиля организационной культуры Камерон и Куинн Клановая культура Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие Методика диагностики организационной культуры. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах Методика диагностики организационной культуры чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Методика диагностики организационной культуры культура Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминахпоставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Адхократическая культура Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и Методика диагностики организационной культуры на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Рыночная культура Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Методика диагностики организационной культуры перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки Методика диагностики организационной культуры увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование на Методика диагностики организационной культуры. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкуренцию. Методика диагностики организационной культуры, в работе сделан упор на многообразие типов организационной культуры. Тем не менее, выделена классификация культуры на следующие виды: - клановая, - адхократическая, - иерархическая - и рыночная культура. Данная классификация актуальна в силу того, что данная типология отвечает современным рыночным условиям существования организаций. Предпосылки организационных изменений Методика диагностики организационной культуры современном менеджменте важное место занимают вопросы управления изменениями в организации. Теоретические исследования в данном направлении Методика диагностики организационной культуры во второй половине XX века, когда вследствие ускорения научно-технического прогресса деловая среда компаний стала более подвижной, и менеджеры ощутили Методика диагностики организационной культуры знаний и умений, позволяющих своевременно и успешно проводить организационные преобразования. Дальнейшее развитие теории управления изменениями было обусловлено следующими факторами: - индивидуализацией и динамизмом поведения потребителей, - ускорением темпов научно-технического и социального прогресса, - сокращением жизненного цикла товаров, - глобализацией бизнеса, - ростом конкуренции, - развитием информационных сетей, - изменением роли человеческих ресурсов и др. Проблемы управления организационными изменениями включают в себя множество разнообразных аспектов, их исследование осуществляется в рамках многих областей научных знаний. К ним относятся теория организации, теория систем, организационное поведение, инновационный и стратегический менеджмент. Теория организации изучает вопросы изменений, связанные с организационными отношениями между целостными образованиями их структурными составляющими. Теория систем исследует преобразования в организациях с точки зрения системного подхода. В рамках организационного поведения основное внимание уделяется социально-психологическим факторам и методам изменений в современных компаниях. С точки зрения инновационного менеджмента, управление изменениями исследуется как фактор успешного внедрения инноваций. В стратегическом менеджменте управление изменениями рассматривается как процесс, обеспечивающий реализацию избранной стратегии. Значительный вклад в развитие теории управления изменениями внесли зарубежные ученые Ансофф противопоставил предпринимательский тип поведения приростному. При этом как приростной характеризовался такой тип поведения организации, когда ее развитие предполагает минимальные изменения Методика диагностики организационной культуры традиционного поведения, а как предпринимательский тип — целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкуренции и максимальную прибыль. Конечными результатами стратегического управления были объявлены сначала новое качество и уровень роста системного потенциала Методика диагностики организационной культуры достижения целей организации в будущем, а вслед за этим — новая структура, обеспечивающая организации быструю адаптацию к перспективным изменениям внешней среды. Ансофф выделил четыре подхода к управлению сопротивлением в процессе преобразований: принудительный, адаптивный, кризисный и управляемый. Белл предложили концепцию организационного развития, в соответствии с которой организационное развитие — это процесс, направленный на улучшение организационного поведения посредством изменений в организационной культуре и в организационных Методика диагностики организационной культуры с помощью технологий, исследований и теории поведенческих наук. Чампи сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление Методика диагностики организационной культуры радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое на порядок улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Левин представил осуществляемые в компании преобразования в виде трех последовательных этапов: размораживание, движение, замораживание. Он также предложил модель силового поля, основанную на понятии стабильности. К установлению и поддержанию равновесия приводят факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности. Левина, менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление. Шейн, как и Левин, исследовал Методика диагностики организационной культуры организационных изменений с точки зрения социальной психологии. Он объяснил сложную динамику процесса организационного изменения взаимодействием тревоги выживания и тревоги обучения. Шейн утверждает, что для восприятия человеком изменений необходимы два условия. Методика диагностики организационной культуры, тревога выживания или чувство вины должны быть сильнее тревоги обучения, во-вторых, вместо того, чтобы увеличивать тревогу выживания, необходимо уменьшать тревогу обучения, создавая чувство психологической безопасности. Келли предложили воспринимать организацию как живой организм — «биологическую корпорацию», выделили четыре аспекта ее функционирования: сознание, организм, связи организма с окружающей средой, дух. Ими были разработаны рекомендации по одновременному осуществлению организационных изменений по всем названным аспектам. Коттер разработал поэтапную методику осуществления организационных преобразований и предложил соответствующий инструментарий. Над проблемами управления изменениями работают Методика диагностики организационной культуры российские ученые: Однако, несмотря на активные изыскания в данной области, многие вопросы менеджмента преобразований остаются открытыми, по некоторым в научной среде не сложилось однозначного мнения. Важным понятием в теории управления изменениями является устойчивость организации. В Методика диагностики организационной культуры связи важным моментом выступает организационная культура, которая выступает своего рода консерватором. Для того, чтобы представить модель типового проекта организационного изменения, необходимо провести теоретический анализ понятия «проект». И так, если обратиться к Большому энциклопедическому словарю, Методика диагностики организационной культуры можно обнаружить три определения понятия «проект»: Проект от лат. Представленные варианты определения иллюстрируют многообразие взглядов на проект, как понятие. Тем не менее, все дефиниции термина можно сгруппировать по двум направлениям: узкая и широкая трактовка понятия. Методика диагностики организационной культуры, понимаемый в узком смысле слова, есть просто проектная документация, т. В этом смысле проект — это результат разработки проектной документации, т. Проект, понимаемый в широком смысле слова, включает всю совокупность документов, мер, действий по претворению проектного замысла в жизнь, вплоть до полного завершения, достижения конечного результата. Представленные варианты определения иллюстрируют многообразие взглядов на проект, как понятие. Можно утверждать, что каждый специалист, произнося слово проект, имеет свое индивидуальное представление о содержании этого понятия. Не имея критерия выбора того или иного определения автор вынужден сформулировать свое. Поэтому, необходимо разработать собственное понятие «проект», которое будет применяться в дипломной работе при исследовании внутренней среды проекта. Итак, проект — целенаправленный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта совокупности объектов направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве. Проект — это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и специфической Методика диагностики организационной культуры. Таким образом, к осуществлению проектной деятельности применим системный подход. При этом проект предстает как отдельная подсистема, Использование принципов системного подхода к управлению проектами, то Методика диагностики организационной культуры в качестве некоторой социально-экономической системы. Социально-экономические системы имеют ряд особенностей, которые отличают их от технических систем. Проект организационного изменения как разновидность социально-экономической системы имеет все присущие системам особенности, но обладает рядом специфических свойств, не присущих другим системам такого рода. Проект организационного изменения относят к классу открытых систем, поскольку: · он открыт обмену информацией, и такой обмен Методика диагностики организационной культуры его жизнеспособным; · входные параметры могут быть заданы в неявной форме и возможны варианты восприятия их проектом как системой; · на выходе проекта желаемые результаты могут быть получены с той или иной степенью вероятности; · процессы, происходящие внутри проекта Методика диагностики организационной культуры системы, не являются однажды Методика диагностики организационной культуры, их направленность, интенсивность могут меняться в интересах достижения проектных целей. Итак, проект не является разрозненной совокупностью различных составляющих целей, ресурсов, мероприятий и т. В зависимости от выбранного способа организации проект может характеризоваться различными свойствами, в Методика диагностики организационной культуры числе существенными. Так, например, неэффективная последовательность осуществляемых мероприятий может привести к увеличению срока выполнения проекта, Методика диагностики организационной культуры. Сущностные черты проектов, в том числе и проектов организационных изменений: 1. Цель проекта организационного изменения; 2. Сроки выполнения проекта организационного изменения; 3. Специфичность организации и координации проекта организационного изменения. Цель проекта организационного изменения. Цель как сущностная черта понятия «проект» характеризует его с точки зрения результатов, которые должны быть получены по окончании проекта организационного изменения. Цель проекта организационного изменения — это желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени. Цель проекта организационного изменения в значительной степени определяет механизм его осуществления, а также проводимые в его рамках мероприятия. Данные механизмы должны быть оптимально настроены на достижение требуемого результата с учетом имеющихся ресурсов и воздействий макро- и микросреды. В противном случае проект организационного изменения не будет эффективным вследствие дополнительных потерь времени и средств. Таким образом, автор считает, что цель проекта организационного Методика диагностики организационной культуры является одной из его существенных характеристик и важным классификационным критерием. Сроки выполнения проекта организационного Методика диагностики организационной культуры Проект организационного изменения по своей сути является Методика диагностики организационной культуры процессом, имеющим четко определенные исходные параметры ресурсы, начальное состояние объекта и конечные цели. Он не может характеризоваться такими параметрами, как длительность производственного цикла, срок оборачиваемости и т. По мнению автора, временной характеристикой проекта организационного изменения является срок его выполнения. Под Методика диагностики организационной культуры выполнения Методика диагностики организационной культуры организационного изменения автор понимает временной интервал, предусмотренный условиями и параметрами проекта организационного изменения, необходимый для достижения всех поставленных целей с учетом заложенной в проект организационного изменения степени риска. Приведенное выше определение характеризует нормативный срок проекта организационного изменения, рассматриваемый автором как срок, определенный проектной документацией. В отличие от нормативного, выделяют фактический срок выполнения проекта организационного изменения — период времени, в действительности затраченный на его осуществление. Срок реализации проекта организационного изменения является Методика диагностики организационной культуры из наиболее значимых его характеристик и важным критерием классификации. Это подтверждается, в частности тем, Методика диагностики организационной культуры одним из важнейших показателей, оцениваемых Минэкономразвития РФ при конкурсном отборе инвестиционных проектов является срок их окупаемости. Ограниченные ресурсы Ресурсы проекта организационного изменения представляют собой совокупность финансовых и материальных средств, организационных, кадровых, технологических, технических иных возможностей, необходимых для осуществления данного проекта организационного изменения. Выделяют ресурсы проекта организационного изменения как его сущностную черту. Ресурсная база проекта организационного изменения в отличие от целей подвержена влиянию неопределенности. В этом смысле целесообразно говорить лишь о некотором наборе возможных состояний ресурсной базы в целом и ее отдельных Методика диагностики организационной культуры, каждый из которых имеет свою вероятность реализации. Это определяет необходимость разработки многовариантных проектов, предусматривающих допустимость корректирующих воздействий. Из сказанного следует, что проект организационного Методика диагностики организационной культуры не является статичным явлением, раз и навсегда определенным и обусловленным ресурсной базой. Вместе с тем, хотя изменения ресурсной базы и провоцируют корректирующие воздействия, Методика диагностики организационной культуры проекта организационного изменения остается неизменной. Исключение могут составлять те случаи, когда глубина изменений ресурсной базы делает принципиально невозможным дальнейшее осуществление проекта организационного изменения без значительной корректировки его ключевых параметров. Специфичность организации и координации проекта организационного изменения Координация проекта организационного изменения подразумевает согласование и соподчинение ресурсов, целей и действий, осуществляемых в рамках проекта организационного изменения. Организация и координация проекта организационного изменения имеют своей целью обеспечение выполнения поставленных задач использования Методика диагностики организационной культуры ограниченных ресурсов в предусмотренные сроки Методика диагностики организационной культуры рациональным и эффективным способом. Проект организационного изменения не является разрозненной совокупностью различных составляющих целей, ресурсов, мероприятий и т. В зависимости от выбранного способа организации проект организационного изменения может характеризоваться различными свойствами, в том числе существенными. Так, например, неэффективная последовательность осуществляемых мероприятий может привести к увеличению срока выполнения проекта организационного изменения, т. Для классификации проектов используют следующие классификационные признаки: 1. Методика диагностики организационной культуры проекта организационного изменения; 2. Длительность проекта организационного изменения; 3. Состав и структура проекта организационного изменения и Методика диагностики организационной культуры предметной области; 4. Сфера деятельности, в которой осуществляется проект; 5. Направленность проекта организационного изменения; 6. Характер предметной области проекта организационного изменения; 7. Сложность проекта организационного изменения. В проекте организационного изменения задействованы участники проекта организационного изменения, которые несут ответственность за качество его реализации. Участники проекта организационного изменения — это лица или организации, либо активно участвующие в проекте организационного изменения, либо на чьи интересы могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта организационного изменения. Участники также могут влиять на цели и результаты проекта организационного изменения. Команда управления проектом организационного изменения должна выявить участников проекта организационного изменения, определить их требования и ожидания и, насколько это возможно, управлять их влиянием в отношении требований, чтобы обеспечить успешное завершение проекта организационного изменения. Отношения между участниками проекта организационного изменения и проектом организационного изменения Участники проекта организационного изменения имеют различные уровни ответственности и полномочий при участии в проекте организационного изменения, причем ответственность и полномочия могут меняться на разных этапах жизненного цикла проекта организационного изменения. Их ответственность и полномочия варьируются от случайного участия в обзорах и фокус-группах до полного обеспечения нужд проекта организационного изменения, в том числе финансовой и политической поддержки. Участники проекта организационного изменения, игнорирующие свои обязательства, могут вызвать непоправимые последствия для целей проекта организационного изменения. Подобным образом, менеджерам проекта организационного изменения, игнорирующим участников проекта организационного изменения, следует ожидать тяжелых последствий для результатов проекта организационного изменения. Иногда выявить участника проекта организационного изменения довольно сложно. Например, рабочий сборочной линии, чей профессиональный рост на предприятии зависит Методика диагностики организационной культуры результата проекта организационного изменения разработки нового продукта, тоже является участником проекта организационного изменения. Незнание ключевых участников проекта организационного изменения может привести к большим сложностям при исполнении проекта организационного изменения. Участники могут оказывать положительное или отрицательное влияние на проект. Положительно влияющие участники — Методика диагностики организационной культуры обычно те, кому выгодно успешное завершение проекта организационного изменения, тогда как отрицательно влияющим участникам успешное завершение проекта организационного изменения представляется нежелательным. Методика диагностики организационной культуры, деловые круги общества, которое выиграет от проекта организационного изменения индустриального развития, могут быть положительно влияющими участниками, так как они видят экономическую пользу успешного проекта организационного изменения для общества. Наоборот, группы по защите окружающей среды могут Методика диагностики организационной культуры отрицательными участниками, если они считают, что проект организационного изменениявредит природе. В интересах положительно влияющих участников будет помощь осуществлению проекта организационного изменения, например, в получении необходимых разрешений. Действия отрицательно влияющих участников могут заключаться в препятствовании осуществлению проекта организационного изменения путем Методика диагностики организационной культуры более тщательных экологических инспекций. Команда проекта организационного изменения часто не обращает внимания на отрицательно влияющих участников, тем самым рискуя провалить проект. К ключевым участникам любого проекта организационного изменения относятся: · Методика диагностики организационной культуры проекта организационного изменения - лицо, ответственное за управление проектом организационного изменения. Может существовать множество уровней заказчиков. Например, к числу заказчиков нового фармацевтического препарата могут относиться врачи, назначающие данный препарат, пациенты, которые его принимают, страховщики, которые его оплачивают. В некоторых областях приложения заказчик и пользователь совпадают, в то время как в других под потребителем подразумевается юридическое лицо, получающее продукты проекта организационного изменения, а Методика диагностики организационной культуры пользователями — тех, кто будет непосредственно использовать продукт проекта организационного изменения. · Исполняющая организация - предприятие, чьи сотрудники непосредственно участвуют в исполнении проекта Методика диагностики организационной культуры изменения. · Члены команды проекта организационного изменения - группа, которая выполняет работы по проекту. · Команда управления проектом организационного изменения - члены команды проекта организационного изменения, непосредственно занятые в управлении его операциями. · Спонсор - лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ресурсы — деньгами или в натуральном выражении — для проекта организационного изменения. · Источники влияния - лица или группы, которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта организационного изменения, но которые, в связи с их положением в организации-заказчике или исполняющей организации, могут положительно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта организационного Методика диагностики организационной культуры. · Офис управления проектом организационного изменения PMO. Если в исполняющей организации имеется этот офис, он может быть участником проекта организационного изменения, если он несет прямую или непрямую ответственность за результаты проекта организационного изменения. Помимо вышеперечисленных ключевых участников проекта организационного изменения существует множество различных наименований и категорий участников Методика диагностики организационной культуры организационного изменения, в том числе внутренние и внешние, владельцы инвесторы, продавцы и подрядчики, члены команд их семей, правительственные учреждения и средства массовой информации, Методика диагностики организационной культуры граждане, временные или постоянные лоббистские организации и общество в целом. При исследовании проекта организационного изменения как системы необходимо рассмотреть динамику развития проектной деятельности в зависимости от жизненного цикла проекта организационного изменения. Жизненный цикл проекта организационного изменения промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта организационного изменения и моментом его ликвидации, завершения является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Жизненный цикл проекта организационного изменения определяет фазы, которые связывают начало проекта организационного изменения с его завершением. Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта организационного изменения обычно подразумевает сдачу результатов, и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе. Результаты одной фазы обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем начнутся работы следующей фазы. Не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта организационного изменения. Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик: · Фазы Методика диагностики организационной культуры идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента. · Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта организационного изменения и быстро падают на завершающем этапе проекта организационного изменения. Эти изменения показаны на рис. Типичный пример изменения уровня затрат и численности задействованного Методика диагностики организационной культуры в течение жизненного цикла проекта организационного изменения · Уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велики в начале проекта организационного изменения. Уверенность в завершении проекта организационного изменения, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта организационного изменения. · Способность участников проекта организационного изменения повлиять на конечные характеристики продукта проекта организационного изменения и окончательную стоимость проекта организационного изменения максимальны в начале проекта организационного изменения и уменьшаются по ходу выполнения проекта организационного изменения. Это показано на рис. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект организационного измененияи исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта организационного изменения. Влияние участников проекта организационного изменения в течение проекта организационного изменения Лишь немногие жизненные циклы проектов идентичны друг другу, хотя во многих случаях жизненные циклы проектов включают в себя фазы со схожими названиями. Обычная последовательность фаз в жизненном цикле проекта организационного изменения Итак, заключая данный раздел дипломной работы, подведем итоги. Проект организационного изменения— целенаправленный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта совокупности Методика диагностики организационной культуры направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве. Проект организационного изменения — это открытая система, которая охватывает внутренние и внешние подсистемы, влияющие на ход протекания проекта организационного изменения. В результате проект организационных изменений непременно затрагивает культурную среду организации. Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность. В наиболее общем виде в современной науке описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры. Организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Изменения одного элемента приводят к изменениям во всей системе. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказывать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры организации. Тем не менее, данный процесс выступает как сопротивление нововведениям. Рассматривая вопрос сопротивления организационной культуры инновациям, культура воспринимается как барьер или преграду, которую необходимо преодолеть. Защищаясь, организационная культура представляет собой саморегулирующуюся систему, которая мобилизует все свои силы. Система находится в относительном равновесии до тех Методика диагностики организационной культуры, пока не появилось значимое воздействие от внешней среды. Воздействие вызывает отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в равновесии и препятствуют движению к намеченной цели. Таким образом, система только кажется не подвижной и пассивной, на самом деле сопротивляющаяся система представляет собой комок энергии. Методика диагностики организационной культуры словами, все виды сопротивления представляют собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток. И тогда возникает вопрос, как перенаправить имеющуюся энергию сопротивление в нужное русло, в русло организационного развития, или какие условия внешней Методика диагностики организационной культуры внутренней среды Методика диагностики организационной культуры для возникновения положительных обратных связей. Методика диагностики организационной культуры сопротивления как мобилизации энергии дает возможность рассматривать сопротивление как позитивное явление. Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры при воздействии на нее изменений Культурологические причины сопротивления изменениям связаны Методика диагностики организационной культуры изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие: 1. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориентированы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом Методика диагностики организационной культуры неопределенности, в результате чего возникает сопротивление изменениям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре Методика диагностики организационной культуры значительное воздействие на принятие и внедрение социальных изменений. Даже по такому незначительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, подогреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях. Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям. Таким образом, при проведении изменений культура играет существенную роль при внедрении проектных мероприятий. Тем не менее, роль культуры разнопланова в зависимости от стадии проектного цикла. Так, на первом этапе жизненного цикла проекта организационных изменений культура «цементирует» организацию, сплачивает. Основной носитель и проводник культуры здесь - учредитель, руководитель организации. На промежуточной стадии культура определяет политику в области управления персоналом, особенности взаимоотношения с внешней средой, обеспечивает «гибкость поведения организации». На финальной стадии культура часто оказывается «камнем на шее» организации. Ситуация усугубляется тем, что она слишком привычна и родна, чтобы идти на ее изменение, трансформацию. Руководители должны выявлять Методика диагностики организационной культуры и дисфункциональные элементы существующей культуры и осуществлять «культурную революцию» если уже не работает «культурная эволюция»реализовывая такую модель культуры, которая бы позволила организации выжить в новых условиях. Понимание культуры важно для всех сотрудников, но, прежде всего, для руководителей, если они действительно хотят быть таковыми. Итак, вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы, на ее инновационные процессы является актуальным. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации, между культурой и проектными изменениями в организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Общая характеристика компании Общество с ограниченной ответственностью «МАТРИКС» создано путем учреждения 20 января 2005г. Общество осуществляет свою деятельность на основании Устава и законодательства РФ. В Уставе отражаются все виды деятельности, которыми может заниматься организация, отражены ее цели, правовой статус, ответственность, права акционеров и т. Общество создано с целью удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов его участников и сотрудников. ООО «МАТРИКС» — франчайзинг фирмы «1С», основная деятельность организации — это разработка, внедрение и сопровождение программного обеспечения; деятельность по созданию использованию баз данных информационных ресурсов; консультационные услуги для финансовых Методика диагностики организационной культуры страховых Методика диагностики организационной культуры на основе комплексных программ «1С:Предприятие». Методика диагностики организационной культуры ООО «МАТРИКС» признана соответствующей стандарту системы менеджмента качества ISO 9001:2000. Настоящий сертификат действителен для следующего перечня услуг: «Предоставление комплексных услуг автоматизации учетной и офисной работы на основе программных продуктов Методика диагностики организационной культуры «1С»: помощь в выборе программного обеспечения, разработка программных продуктов, продажа, доставка, установка, настройка, внедрение, послепродажное обслуживание». Компания является признанным лидером среди разработчиков отраслевого программного обеспечения на основе «1С: Предприятия» для финансовых и страховых компаний. Методика диагностики организационной культуры проходят сертификацию в фирме «1С», что гарантирует высокое качество поставляемых программных продуктов, а высокий профессиональный подход Методика диагностики организационной культуры внедрении системы подтвержден сертификатами специалистов. Таким образом, можно констатировать следующее: · По характеру деятельности компания является научно — производственной фирмой, выступает как производитель и поставщик услуг высокого интеллектуального уровня; · По Методика диагностики организационной культуры технического обеспечения компания находится на современном информационно — технологическом уровне; · Существующие разработки компании в области программирования полностью отвечают современным требованиям к программному обеспечению и соответствуют уровню Методика диагностики организационной культуры, стоящих перед компанией. Рассмотрим структуру Рисунок 4 управления организацией по штатному расписанию за период 2006 — 2009гг. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, Методика диагностики организационной культуры рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. · Генеральный директор — является руководителем организации, на контрактной основе. Осуществляет координацию работы всех подразделений компании. Согласно контракту и Уставу организации директор осуществляет текущее руководство деятельностью организации; издает приказы и дает указания обязательные для всех работников организации; самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, ее численный, квалифицированный и штатный составы; нанимает назначает и освобождает работников организации; открывает расчетные иные счета. Принимает решения по осуществлению коммерческого развития и продвижения услуг, оказываемых организацией. Административно — управленческий аппарат Рис. Схема структуры управления ООО «МАТРИКС» · Заместитель генерального директора принимает участие Методика диагностики организационной культуры разработке документов правового характера; участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий; участвует в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению хозяйственного расчета, договорной, финансовой Методика диагностики организационной культуры трудовой дисциплины, обеспечению сохранности собственности организации. · Юрист — осуществляет методическое руководство правовой работой на организации; оказывает правовую помощь структурным подразделениям; анализирует и обобщает результаты рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, а также изучает практику заключения исполнения договоров с целью разработки соответствующих предложений об устранении выявленных недостатков и улучшении деятельности организации; принимает участие в работе по Методика диагностики организационной культуры договоров, подготовке заключений об их юридической Методика диагностики организационной культуры, рассмотрении вопросов о дебиторской и кредиторской задолженности; контролирует своевременность представления справок, Методика диагностики организационной культуры, объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии. · Советник — принимает участие в подготовке заключений по правовым вопросам, возникающим в деятельности организации, проектам нормативных актов, поступающих на отзыв, а также в разработке предложений по совершенствованию деятельности организации; проводит работу по ознакомлению должностных лиц организации с нормативными актами, относящимися к их деятельности, и об изменениях в действующем законодательстве; дает справки и консультации работникам организации о текущем законодательстве, а также делает заключения по организационно — правовым и другим юридическим вопросам, оказывает содействие в оформлении документов и актов имущественно — правового характера. · Финансовый директор — организует управление движением финансовых ресурсов организации и регулирование финансовых отношений в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации услуг и получения максимальной прибыли; определяет источники финансирования хозяйственной деятельности организации бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных использование собственных средств ; координирует работы по проведению анализа финансово —экономического состояния организации анализа бухгалтерской отчетности, горизонтального и вертикального анализа, трендового анализа, расчета финансовых коэффициентов ; обеспечивает разработку учетной политики организации; определяет дивидендную политику организации; организует работы по разработке разделов бизнес — плана раздела основных показателей финансово — экономического состояния организации; раздела оценки финансовых рисков и способов их страхования; раздела прогноза прибыли и убытков, прогноза движения потока наличных средств ; обеспечивает разработку налоговой политики организации; определение механизмов использования налоговых льгот и т. · Менеджер по персоналу — осуществляет контроль над своевременным исполнением Методика диагностики организационной культуры по кадрам; ведет учет личного состава организации, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации; оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации, а также другую установленную документацию по кадрам; организует поиск и подбор персонала на вакантные Методика диагностики организационной культуры проводит собеседования с кандидатами на открытые вакансии. · Офис — менеджер — осуществляет работу по организационно — техническому обеспечению административно — распорядительной деятельности административного аппарата; принимает поступающую на рассмотрение руководителя корреспонденцию, передает ее в соответствии с принятым решением в структурные подразделения или конкретным исполнителем для использования в процессе работы либо подготовки ответов; ведет делопроизводство, выполняет различные операции с применением компьютерной техники, предназначенной для сбора, обработки и представления информации при подготовке и принятии решений; принимает Методика диагностики организационной культуры и личные заявления на подпись руководителя; подготавливает документы и материалы, необходимые для работы руководителя; следит за своевременным рассмотрением и представлением структурными подразделениями и конкретными исполнителями документов, передаваемых руководителю на подпись, обеспечивает их качественное их редактирование; организует проведение телефонных переговоров, записывает в отсутствие полученную информацию Методика диагностики организационной культуры доводит до сведения ее содержание, передает и принимает информацию по приемно — переговорным устройствам, а также телефонограммы, своевременно доводит до сведения информацию, полученную по каналам связи до сотрудников административного управления; по поручению составляет письма, запросы, другие документы, готовит ответы авторам писем; выполняет работу по подготовке заседаний и совещаний, сбор необходимых материалов, оповещение участников о времени и месте проведения, повестке дня, их регистрацияведет и оформляет протоколы заседаний и совещаний; осуществляет контроль за исполнением работниками организации изданных приказов и распоряжений, а также за соблюдением сроков выполнения указаний и поручений руководителя, взятых на контроль; организует прием посетителей, содействует оперативности рассмотрения просьб и предложений работников; формирует дела в соответствии с утвержденной номенклатурой, обеспечивает их сохранность и в установленные сроки сдает в архив. · Финансовый департамент — осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно — финансовой деятельности организации и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Возглавляет работу по: подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы документов внутренней бухгалтерской отчетности; обеспечению порядка проведения инвентаризаций; контроль за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота. · Департамент отраслевых решений — предоставляет финансовым и страховым компаниям, а также другим организациям, имеющим выраженную отраслевую специфику учета, Методика диагностики организационной культуры спектр услуг необходимый для реализации и поддержки автоматизированной системы: обследование, разработка технического задания, настройка и адаптация, а также сопровождение автоматизированной системы с использованием готовых отраслевых решений. Д ополнительными направлениями деятельности департамента отраслевых решений являются: Методика диагностики организационной культуры системы управленческой отчетности в соответствие со стандартами МСФО ; внедрение системы бюджетирования; у правление проектами по внедрению 1С:Предприятия, авторский надзор по проекту; р азработка технического задания для программирования в системе программ 1С:Предприятие; к онсультации по ведению учета в страховых и финансовых отраслях; проводит техническую и консультационную поддержку. · Департамент типовых решений — выполняет комплекс работ по внедрению и сопровождению типовых конфигураций системы 1С:Предприятие: поставка, внедрение и поддержка. · Учебный центр — проводит ознакомительные и консультационные семинары по актуальным вопросам бухгалтерского и налогового учета с привлечением ведущих экспертов Департаментов Министерства Финансов ФР и аудиторов, а также учебные семинары по использованию программ и Интернет — конференций. Проводит обучение и подготовку сотрудников организации для прохождения сертификации в фирме «1С». · Департамент продаж программных продуктов — выполняет план продаж; анализирует и систематизирует клиентскую базу; контролирует состояние дебиторской и кредиторской задолженностей клиентов; разрешает конфликтные ситуации «клиент-менеджер»; участвует в организации и проведении выставок и презентаций новых программных продуктов; решает рекламационные вопросы по услугам с клиентами, составляет необходимую документацию; устанавливает и контролирует отпускные цены, разрабатывает ценовую политику. Проводит организацию работы по исследованию основных факторов, влияющих на динамику потребительского спроса на услуги. На основе результатов маркетинговых исследований разрабатывает общую стратегию торгового маркетинга организации; разрабатывает бюджет маркетинга, распоряжается финансовыми средствами, выделенными отделу торгового маркетинга. Проводит категоризацию и выявляет приоритетные группы потенциальных потребителей для разработки мероприятий, способствующих расширению рынка продаж товаров. Таким образом, в ООО «МАТРИКС» главным управленцем является генеральный директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие подразделений компании, и контролирует итоговые показатели. Это связано с тем, что в начале своей деятельности в 2005г. Из этого следует, что для решения текущих вопросов и для принятия взвешенных оперативно — управленческих решений по всем подразделениям компании генеральному директору стало необходимо втрое больше времени, в результате решаются не все вопросы, а только субъективно важные, решение текущих вопросов в основном откладывается. Рассмотрим экономические показатели, которые позволят сделать выводы об эффективности функционирования компании ООО «МАТРИКС». Наиболее часто для оценки эффективности организации применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда. Он служит для определения результативности продуктивности трудовой деятельности коллектива организации: где — объем реализованных услуг в течение определенного календарного периода млн. Таблица 3 Расчет показателя производительности труда с 2006 — 2009гг. Годовой объем реализации услуг, млн. Средняя списочная численность работников, Т чел. Средняя численность работников в 2008г. Таким образом, показатель производительности труда в ООО «МАТРИКС» в 2008г. Рост показателя говорит о том, что продуктивность трудовой деятельности персонала повышается, он растет пропорционально росту объема оказываемых услуг, за анализируемый период, что связано с ростом спроса финансовых и страховых компаний, на автоматизацию управленческой, бухгалтерской и управленческой деятельности. Одной из основных статей расходов на персонал любой организации является фонд заработной платы, а важнейшей составной частью оплата труда ее размер, форма и т. Она так же является актуальным текущим инструментом стимулирования Методика диагностики организационной культуры сотрудников к труду. В ООО «МАТРИКС» установлена повременная форма оплаты труда с применением месячных тарифных окладов согласно утвержденному штатному расписанию. Ежегодно с пересмотром штатного расписания, генеральный директор проводит увеличение окладов, в среднем на 20%, не проводя экономических расчетов целесообразности их увеличения, и расчета экономической эффективности этих мероприятий. Премии и другие материально — стимулирующие факторы в организации не применяются, т. Таким образом, инструментов для повышения трудовой мотивации при помощи экономических стимулов в коллективе практически не остается. В организации не учитываются индивидуальные заслуги сотрудников, что Методика диагностики организационной культуры снижает их личную мотивацию к более продуктивному труду. Рассмотрим стоимость затрат организации на рабочую силу В различных организациях стоимость единицы труда не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу: Таблица 4 Расчет стоимости единицы труда Показатели 2007г. Среднесписочная численность, Т чел. Фонд заработной платы, З млн. Стоимость единицы труда, млн. Стоимость единицы труда в 2008г. Методика диагностики организационной культуры рост связан с расширением деятельности организации, привлечение новых клиентов, что требует дополнительных сотрудников, таким образом, увеличение объемов услуг пропорционален росту расходов компании, на заработную плату сотрудников. По аналогии с показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость услуг», где в качестве затрат принимаются издержки организации на содержание рабочей силы : Таким образом, по данным Таблицы 3 ООО «МАТРИКС»» в 2006 — 2009гг. Таблица 5 Расчет удельной затратоемкости ООО «МАТРИКС» 2006 — 2009гг. Объем затрат на рабочую силу, З млн. Годовой объем реализации услуг, млн. Удельная затратоемкость реализации услуг, млн. Этот показатель определяется как частное от деления объема заключенных договоров в стоимостном выражении на объем затрат на рабочую силу: Таблица 6 Расчет прироста объема услуг ООО «МАТРИКС» 2006 — 2009гг. Годовой объем реализации услуг, млн. Объем затрат на рабочую силу, З млн. Прирост объема Методика диагностики организационной культуры приходящийся на 1 руб. В анализируемом периоде прирост объема услуг, имеет тенденцию к стабильности, но его колебания говорят о достаточно рациональном использовании организацией трудового потенциала своих работников. В целом, суммируя полученную информацию, можно говорить о росте расходов на персонал, связанном с увеличением его численности. В то же время в исследуемом периоде растет показатель годовой реализации услуг, что связано с выведением на рынок новых разработок компании. Методика диагностики организационной культуры штата работников происходит благодаря увеличению объема реализации услуг, в связи, с чем необходимы дополнительные сотрудники, чтобы успевать выполнять проекты в срок. Поэтому не исключено, что с течением времени при продолжающемся росте объема заказов и сформировавшемся рабочем коллективе издержки на персонал будут постепенно снижаться, а производительность труда — расти. В виду Методика диагностики организационной культуры изменений внутри организации нас интересует корпоративная культура ООО «МАТРИКС», ее качественная характеристика и тенденции изменения. Поэтому в следующем параграфе дипломной работы проведем анализ развития организационной культуры компании. Для того, чтобы осуществить анализ развития организационной Методика диагностики организационной культуры компании, необходимо провести диагностику ее культуры. Поскольку организационная диагностика представляет собой своеобразный аудит существующей системы управления фирмой, это Методика диагностики организационной культуры, которое проводится Методика диагностики организационной культуры целью получения новой ценной информации о состоянии организации, выявления ее проблем и взаимосвязей между ними. Методика диагностики организационной культуры диагностики корпоративной культуры компании ООО «МАТРИКС» была выбрана популярная в настоящее время методика исследования организационной культуры OCAI, разработанная Методика диагностики организационной культуры. Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI. Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности предложенных Кэмбеллом и его коллегами. В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения. Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации. Выделяют три этапа в диагностике корпоративной культуры при использовании инструмента OCAI: 1. Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. Анкета по организационной культуры Важнейшие установки Теперь Предпочтительно A Организация Методика диагностики организационной культуры по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего. B Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы пожертвовать собой идти на риск. C Организация ориентирована на результат, главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели. D Организация жестко структурирована и Методика диагностики организационной культуры контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами. Всего 100 100 II. Общий стиль лидерства в организации Теперь Предпочтительно A Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить. B Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску. C Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты. D Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности. Всего 100 100 III. Управление наемными работниками Теперь Предпочтительно A Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений. B Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности. C Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений. D Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях. Всего 100 100 IV. Связующая сущность организации Теперь Предпочтительно A Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность в организации находится на высоком уровне. B Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах. C Организацию связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа. D Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации. Всего 100 100 Стратегические цели Теперь Предпочтительно A Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие. B Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового изыскание возможностей. C Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке. D Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций. Всего 100 100 VI. Критерии успеха Теперь Предпочтительно A Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях. B Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор. C Организация определяет успех на базе победы на Методика диагностики организационной культуры и опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство Методика диагностики организационной культуры рынке. D Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты. Те же вычисления повторяются для альтернатив «В», «С», «D». На этом работа с анкетами заканчивается. Вычерчивание профиля является вторым этапом в диагностике культуры. Этот этап является третьим и заключительным этапом. Имея вычерченную профиля общей культуры своей организации, а также профили каждого из шести атрибутов, можно интерпретировать их с разных точек зрения. Камерон и Куинн предлагают рассматривать шесть стандартных разрезов в организации: - по сегодняшнему доминирующему типу организационной культуры; - по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой; - по силе доминирующего типа культуры; - по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации; - по результатам сравнения профиля культуры организации со средними профилями культуры почти тысячи организаций, оцененных по опросам почти пятнадцати тысяч их менеджеров; - по совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций, обнаруженных в процессе более чем десятилетнего применения инструмента OCAI. Квандранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур, которые имеют тенденцию подчеркиваться в организации. Эти тенденции идентифицируют преобладающие базисные допущения, стиль и ценности. При рассмотрении будущего фирмы в долгосрочной Методика диагностики организационной культуры профиль организации будет полезен для установления того, какого рода атрибуты лидерства могут оказаться наиболее ценными, какое поведение вероятнее всего будет восприниматься правильным и вознаграждаться и какого рода стиль менеджмента станет предпочтительным. Особое внимание следует уделять диаграммам, которые показывают различия более чем на десять пунктов. Сила культуры организации определятся количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная культура доминирует в организации. Исследования показывают, что сильные культуры ассоциируются с единообразием усилий, четкостью настройки фокуса организации и относительно более высокими показателями ее деятельности в окружающей среде, требующей организационного единства и общего видения перспектив. Под культурной согласованностью понимается равновесное состояние различных аспектов культуры организации. То есть в разных частях организации делается акцент на одних и тех же типах культуры. Например, стратегия, стиль лидерства, система вознаграждений, подходы к управлению наемными работниками и доминантные характеристики согласованной культуры имеют тесную тенденцию делать акцент на одном и том же наборе культурных ценностей. Культурная согласованность, даже если она не гарантирует достижение успеха, более характерна для высокопроизводительных организаций, чем несогласованность. Ведь наличие культурной несогласованности часто подталкивает организацию к осознанию необходимости изменений. Но, как верно замечают Камерон и Куинн, анализируя культурную несогласованность, важно не забывать какая единица рассматривается. Например, если индивиды из разных частей организации дают Методика диагностики организационной культуры оценку той единице, к которой принадлежат сами, профили культуры могут оказаться несхожими. Особое внимание так же следует уделять расхождениям более чем на десять пунктов Методика диагностики организационной культуры оценки. Их наличие может указывать на невнимательность, на отсутствие у респондентов четкого представления культуры или на то, что сложность внешнего окружения объективно требует неоднозначности культурных характеристик в разных элементах организации. Итак, данная методика была выбрана для анализа проведения исследования корпоративной культуры в ООО «МАТРИКС» в силу следующих причин: - Практическая ориентация - он охватывает те ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные в успехе организации. Но особенно важно вовлечение тех, кто несет Методика диагностики организационной культуры за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями. Итак, в компании ООО «МАТРИКС» был проведен анализ корпоративной культуры путем анкетирования сотрудников. Метод обработка информации — электронный. Время проведения анкетирования 3 месяца: август — октябрь 2009 г. В электронном виде опросник выглядит следующим образом: В программе фиксируется ответы на вопросы каждого сотрудника. Так, выглядит индивидуальный ответ сотрудника Лжебока В результате анкетирования сотрудников ООО «МАТРИКС» была получена итоговая картина корпоративной культуры компании: Итак, исходя из полученный данных в следующем параграфе дипломной работы предоставим пути совершенствования Методика диагностики организационной культуры культуры ООО «МАТРИКС». Исследование должно было позволить оценить реальную корпоративную культуру и показать, насколько обоснованы планы руководства в отношении работы с персоналом. Итак, в настоящий момент для организации доминирующим является клановый тип корпоративной культуры. В результате в работе важен и развит благоприятный моральный климат. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Картины мира разных сотрудников не совпадают: - В команде менеджеров существуют противоречивые представления о том, что собой представляет организация в настоящий момент. Она значительно более единодушна в определении того, какой организация должна быть… В будущем разница в оценке реального положения дел может привести к несогласованности при принятии решений, выборе средств и путей решения проблем. При этом оценка ситуации менеджерами и рядовыми сотрудниками подчас прямо противоположна. Они по-разному видят компанию сейчас и по-разному оценивают её перспективы, противоречиво оценивают различные стороны деятельности организации. Это является существенным ограничением как для реализации стратегии развития компании, ориентированной на рынок, так и для развития сотрудников и эффективного использования их потенциала. Методика диагностики организационной культуры компании присутствует «чемоданное настроение». Люди не связывают с компанией свои долгосрочные планы, перспективы компании их интересуют только в краткосрочном периоде. Эта ситуация не согласуется с идеей «работа — второй дом». В действительности для многих сотрудников работа является скорее «временным пристанищем». Итоги диагностики корпоративной культуры После знакомства с результатами исследования Генеральный директор поставил вопрос о срочном пересмотре системы работы с персоналом, сложившейся в компании. В первую очередь была усилена информационная работы с сотрудниками всех уровней. Был проведен ряд стратегических встреч с менеджерами высшего и среднего звена, Методика диагностики организационной культуры тематические встречи рядовых сотрудников с высшим руководством компании. Были разработана схема привлечения, обучения и продвижения молодых специалистов. У компании, которая выполняет на рынке роль «кузницы кадров» есть свои преимущества, главное - научиться их использовать. Была разработана система материальной мотивации для Методика диагностики организационной культуры сотрудников. В процессе наблюдений были выявлены следующие тенденции: - Высшие менеджеры Методика диагностики организационной культуры обладать повышенными клановыми оценками. Они дают более высокий рейтинг клановой составляющей культуры, чем менеджеры, находящиеся на более Методика диагностики организационной культуры уровнях ее иерархии. В заключении работы подведем итоги. В дипломном исследовании под организационной корпоративной культурой понимается набор базовых допущений, ценностей, предпочтений и норм, которые определяют трудовое поведение сотрудников, обеспечивают конструктивное взаимодействие в коллективе и способствуют успешному функционированию организации во внешнем контуре. Авторство данного определения принадлежит Килману Главной Методика диагностики организационной культуры диагностики организационной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений. Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в Методика диагностики организационной культуры культуре. Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры включает в себя следующие этапы: 1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов организационной культуры. Разработка методического и практического инструментария. Анализ полученных характеристик организационной культуры, определение ее типа если это предусмотрено методикой. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий конкретные рекомендации. Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия. Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа: Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Метафорическая языковая стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, Методика диагностики организационной культуры и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Количественная стратегия Методика диагностики организационной культуры использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. В рамках количественной стратегии диагностики культуры одна из самых популярных методов диагностики выступает метод Авторы предлагают использовать в рамках этого метода «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Респонденты могут не осознавать Методика диагностики организационной культуры важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника». Предметом исследования в работе является корпоративная культура ООО «МАТРИКС». Общество с ограниченной ответственностью «МАТРИКС» создано путем учреждения 20 января 2005г. ООО «МАТРИКС» — франчайзинг фирмы «1С», основная деятельность организации — это разработка, внедрение и сопровождение программного обеспечения; деятельность по созданию использованию баз данных информационных ресурсов; консультационные услуги для финансовых и страховых компаний на Методика диагностики организационной культуры комплексных программ «1С:Предприятие». Итак, в настоящий момент для организации доминирующим является клановый тип корпоративной культуры. В результате в работе важен и развит благоприятный моральный климат. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Белгород, 2008, 168 с. Москва: Либерея-Бибинформ, 2008, 135 с. Курск: Изд-во Курского гос. Краснодар, 2007, 299 с. Менеджмент: человек, стратегия, организация, про-цесс: Учебник. Теория иерархических многоуровневых систем: Пер. Характеристика и область применения концептуального проектирования систем организационного управления КП СОУ. Характеристика и область применения концептуального проектирования систем организационного управления КП СОУ. Системный анализ и системный подход. Системный анализ и системный подход. Моделирование управленческого взаимодействия как метод оптимизации организационной культуры: автореф. Стратегическое управление организационной культурой в предпринимательской деятельности: дис. Москва, 2008 Константинов Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. Управление организационной культурой в предпринимательских структурах: дис. Санкт-Петербург, 2008 Самсонова Управление конфликтами в процессе формирования организационной культурой: дис. Саратов, 2008 Сулейманкадиева Управлением организационными изменениями и организационная культура. Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. Организационная Методика диагностики организационной культуры как фактор развития предпринимательства: дис. Волгоград, 2008 Тюрикова Разработка методики оценки и формирования организационной культуры коммерческого предприятия: дис. Санкт-Петербург, 2008 Шейн Автор книги: Грей Москва: 495 987-41-36 Петербург: 812 448-53-35 Волгоград: 8442 98-61-61 Регионы: 7 917 330-29-59 Напишем авторские дипломные работы и курсовые проекты. На заказ и бесплатно, свежие и прошлых лет. Для всех Российских вузов. Наши специалисты предоставляют услугу по сбору обработке и структурированию информации по заданной теме и в соответствии заданному структурному плану. Результат оказанной услуги не является готовым научным трудом, тем не менее может послужить источником для его написания.


Коментарии:

    · Офис управления проектом организационного изменения PMO. На самом деле, не существует «правильных» и «неправильных» корпоративных культур, существуют те, которые хуже или лучше приспособлены для данной ситуации.





© 2003-2016 flora365.ru